La mentalidad del fundador - reseña crítica

Crecer de forma rentable es el objetivo de cualquier empresa. Para alcanzar eso muchos emprendedores dirigen sus negocios con la mirada orientada, prioritariamente, hacia el ambiente externo. Obviamente, encontrar un mercado atractivo, formular buenas estrategias y, de esa forma, conquistar nuevos clientes es fundamental. Sin embargo, es el ambiente interno que explica el hecho de que la mayoría de las empresas no logren alcanzar sus metas de crecimiento.

En este microbook, Zook y Allen demuestran cómo superar el conjunto de crisis previsibles que, invariablemente, afectan organizaciones de todos los tamaños y segmentos.

¿Te interesó el tema? Ven con nosotros a descubrir, en apenas 12 minutos, cómo inculcar y fomentar una mentalidad de fundador en toda tu empresa y, de esa forma, encontrar un crecimiento rentable y duradero. ¡Buena lectura!

La importancia de adoptar, o reconectarte, con la mentalidad del fundador

En las extensas investigaciones realizadas para la confección de la presente obra, nuestros autores identificaron que las empresas lideradas por fundadores son, de hecho, más eficientes. Sin embargo, también las demás organizaciones pueden competir, en igualdad de condiciones, si mantienen una "mentalidad de fundador".

Este conjunto de prácticas y actitudes ayudan a las organizaciones a mantener la energía, flexibilidad y un actitud mental (mindset) abierta, al mismo tiempo que continúan su crecimiento con consistencia, en lugar de sufrir el declive que generalmente sucede cuando  se produce la salida del fundador de la empresa.

En general, el ciclo de vida de los negocios está disminuyendo. Las empresas jóvenes pueden escalar más rápidamente y amenazar a los operadores históricos, así como GoPro hizo con la Sony en pequeñas cámaras de vídeo o Netflix, que se convirtió en la primera estación de televisión de Internet, superando las grandes redes tradicionales.

La mentalidad del fundador es, por lo tanto, una enorme ventaja competitiva para las empresas jóvenes, por lo que es preciso reconocer este hecho e invertir en él, sobre todo durante el momento del crecimiento, que es cuando esa fuente de ventaja natural empieza a disminuir paulatinamente.

Las empresas que permiten que la mentalidad del fundador se corrompa, con el tiempo descubren que enfrentan riesgos crecientes y vulnerabilidades en relación a nuevos emprendimientos, en áreas tales como: velocidad para decidir y actuar y la capacidad de atraer y retener jóvenes talentos.

Ciclos de vida más cortos exigen nuevas estrategias de crecimiento

Cuando la velocidad de los cambios externos es superior a la de los cambios en el interior de las empresas, significa que el fracaso está muy cerca. Los mercados y los competidores más ágiles representan un gran problema para grandes organizaciones que se achicaron, están atascadas en múltiples complejidades, tienen dificultades para identificar su propia situación y se encuentran sumergidas en procedimientos burocráticos.

Las empresas que permiten que se abra una brecha entre la velocidad para decidir y actuar en su interior y la velocidad para ver y adaptarse a los cambios en el exterior, necesitan simplificar y enfocar sus estrategias en el mercado, renovando la mentalidad del fundador. Las organizaciones jóvenes están escalando más rápido que nunca. Esto hace que las empresas tradicionales corran riesgos inéditos, reduciendo el ciclo de vida de muchos negocios en el proceso.

Las 3 crisis previsibles del crecimiento

"La Mentalidad del Fundador" identifica tres crisis de crecimiento que toda empresa enfrentará y necesitará superar. ¿Cuáles son? La primera crisis es la del overload, o sobrecarga. Es la crisis por la que las empresas jóvenes pasan al intentar aumentar sus negocios rápidamente, cuando descubren que sus procesos de contratación y toma de decisiones amenazan con comprometer los elementos pre-existentes que eran la causa del éxito de los negocios.

La segunda crisis, la del stall-out, o desaceleración, es enfrentada por empresas más maduras que descubren que su fórmula de crecimiento parece estar llegando al límite. Según los autores, esto ocurrirá con 2 de cada 3 grandes empresas en los próximos 15 años y sólo alrededor de 1 de cada 6 se recuperará completamente. En su núcleo, se encuentra la cuestión de determinar si los problemas se originan por causas externas o internas.

La tercera crisis, la de la caída libre, o free fall, tiene lugar cuando las empresas descubren que el modelo de negocios implantado, al menos en parte, se está volviendo obsoleto. Esas crisis no son fácilmente perceptibles, sin embargo, todas muestran signos de alerta, a partir de los cuales, nuevas acciones pueden ser tomadas. Desafortunadamente, la mayoría de los emprendedores no ven las crisis originándose, hasta que ya es tarde y está encima de ellos.

¿Cómo reconocer si tu empresa está pasando por uno de esos tres "puntos de estrangulamiento"?

Cada una de las tres crisis es muy diferente, pero comparten algunas señales de alerta que apuntan a una reducción en el ritmo de crecimiento. Mantente atento a los siguientes puntos:

• Mayor dificultad para atraer y retener a los profesionales más talentosos;
• Pérdida de claridad en la identificación del propósito único y de los aspectos que diferencian a la empresa;
• Una caída en la fidelización de clientes;
• Nuevos competidores obteniendo participación de mercado en tu "core business";
• Tasa de crecimiento orgánico lento sin motivo aparente.

¿Cómo la mentalidad de un fundador motiva y retiene el talento en la era de los Millennials?

Las empresas dotadas, en alto nivel, con la mentalidad del fundador, como Google, Facebook o Nike, pueden atraer a la generación Millennial por tres razones. En primer lugar, estas empresas tienen un propósito claro y especial, capaz de liberar energía. Es decir, no son apenas otro negocio. Un ejemplo muy claro de esto es la misión de Google: organizar toda la información del mundo. ¡Es simplemente inspirador!

Estas empresas tienden a tener una distancia menor entre la alta administración y los empleados de la línea de frente. Así, los colaboradores más jóvenes se sienten más conectados al liderazgo y a la empresa. Sus profesionales, en general, tienen más libertad y, también, más responsabilidad, como Haier en China, que se construye en torno a miles de pequeños equipos con el objetivo declarado del CEO de reducir la distancia con los empleados de la línea de frente.

Finalmente, estas organizaciones tienden a la meritocracia, como AB Inbev que ofrece a los colaboradores mayores oportunidades de promoción y avances en sus carreras. El resultado de estos factores juntos es una empresa más inspiradora y capaz de ofrecer mejores perspectivas, ya que los jóvenes son oídos al principio de su carrera y sienten que pueden impactar. Se trata, en suma, de asegurar que los funcionarios se sientan parte de algo especial, un movimiento.

¿Cuáles son los riesgos de la salida de un fundador de la empresa?

Cuando el fundador se desconecta de la empresa, sea cual sea el motivo, su visión original corre el riesgo de perder espacio en pro de una perspectiva a corto plazo que se concentra en beneficios trimestrales, abandonando lo que fue construido a largo plazo. Un excelente ejemplo de esto es el colapso del Home Depot y su precio de las acciones en 2000 con la contratación de un CEO de General Electric para sustituir a los fundadores. Cuando ese CEO falló, su sustitución renovó la energía del negocio a partir del retorno de los fundadores como consejeros.

Una segunda consecuencia es que la empresa empieza a perder contacto con el cotidiano del trabajo en la línea de frente - una obsesión muy común en la mayoría de los fundadores y que demuestra una increíble curiosidad intelectual. Un ejemplo es lo que sucedió en Starbucks cuando Howard Schultz se fue y el equipo gerencial que lo sucedió dejó de prestarle atención a los detalles de la experiencia del cliente en las tiendas, es decir, al corazón del éxito de la marca. En este caso, el fundador Howard Schultz volvió para poner “la casa en orden ”.

La tercera cosa que puede suceder es que la empresa comience a burocratizarse, los procesos de decisión se vuelven más complejos de lo que eran con el fundador, las personas no se esfuerzan por asumir responsabilidades y, por lo tanto, el ritmo de los negocios disminuye. El fundador posee, naturalmente, una enorme autoridad moral para tomar grandes decisiones y, a veces, sus sustitutos no tienen el mismo sentido de urgencia ni ofrecen los mismos niveles de contención organizacional. En este sentido, basta con ver lo que le sucedió a Apple tras el alejamiento de Steve Jobs. Quien asumió su lugar fue John Scully, que no era un tecnólogo con el mismo prestigio entre los desarrolladores y colaboradores que realmente conocían el negocio.

En la empresa, ¿quién debe practicar la mentalidad del fundador?

Cualquier líder puede motivar a su equipo con los principios de la mentalidad del fundador. Es más difícil hacerlo en entornos burocráticos que en unidades separadas. Para mantener el espíritu de innovación y reforzar la mentalidad del fundador, nuestros autores han encontrado un enorme valor en "experiencias mini-fundadoras", en las que los colaboradores pueden ejercer esas habilidades de liderazgo en determinada región, línea de productos, etc.

Las empresas como AB Inbev, Haier o DaVita pudieron ser refundadas con éxito y, de esa forma, la mentalidad del fundador pudo ser creada. Lo que hace que la mentalidad del fundador sea tan universal y útil es, principalmente, que son aspectos de la dirección que se pueden aprender.

Notas finales

El concepto de "mentalidad del fundador" no se refiere sólo a los fundadores individuales, sino también a las actitudes y comportamientos que son comunes a todas las organizaciones exitosas que cuentan con cuadros de colaboradores leales y comprometidos. Las prácticas, tales como la definición de una misión clara desde una perspectiva a largo plazo o la curiosidad intelectual sobre los detalles de la línea de frente, pueden y deben ser promovidas, inclusive cuando el fundador ya no está presente en el día a día de la empresa.

Consejo de 12’

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